刚刚步入的“十四五”，车企将迎来更苦的日子。面向市场，深化改革，是迎接挑战、实现高质量发展的必由之路。

　　1月15日，东风汽车集团有限公司2021年工作会提出，要牢牢把握构建市场化经营机制这一重要目标，积极推进国企改革三年行动，以体制机制创新不断激发内生动力，赢得长远发展新优势。

　　2021年，东风公司主要经营目标是：经营保持高质量，销量跑赢大市，挑战385万辆。

　　破壁垒简机构 激发更高效率

　　1月21日一早，东风公司技术中心二号楼公示栏前围满了往来职工——历经一周的竞聘选拔，面向全集团招聘的16名（副）总监聘任结果新鲜出炉。

　　东风公司技术中心体制机制改革动员会于1月13日召开后，组织机构变革和人事调整快速推进。原本庞杂的组织机构调整为7个中心、8个部门、74个科室和10个去行政化平台；人事调整则以去“长”化为标志，实行部门总监制、科室经理制。

　　东风公司技术中心主任谈民强表示：“为了这次改革，技术中心党委经过了大半年的谋划，希望在‘十四五’充分激发研发团队的活力，提升工作效率，增强研发队伍的市场意识和客户意识，以应对企业未来的发展。”

　　从公示名单上看到，首批拟聘任人员中，中共党员占到八成以上，80后占比达83%，其中，最年轻的副总监仅33岁。按照东风公司技术中心体制机制改革方案，公示期结束后，他们将走向组织机构重组后的7个中心和2个部门。

东风公司技术中心职工正在围观新鲜出炉的总监聘任结果

　　“构建敏捷高效组织、激发人才创新活力”，这是此次东风公司技术中心改革的总体目标。

　　以前，数字化工作要同时对接十几个部门，工作繁重、层级复杂，效率也相对低下。人事调整去“长”化后，总监和室经理将更加聚焦团队建设和能力建设，CVE（车型项目设计目标第一责任人）和PTO（专项课题攻关FQCD第一责任人）则拥有人事权、分配权和决策权，权责更明晰，人才活力将进一步被激发。

　　转观念调模式 蜕变正在发生

　　2020年，东风公司技术中心的Sharing-VAN BU团队走进人们的视野。

　　Sharing-City在武汉经济技术开发区东风公司技术中心园区开城

　　2020年9月30日，首个智联之城Sharing-City在武汉经济技术开发区东风公司技术中心园区开城。Sharing-City高度集成了无人化社区服务全场景，通过独有的SPRT技术，真正实现与公共道路、公共设施等无缝化对接。

　　这一成果即诞生于隶属东风公司技术中心的Sharing-VAN BU团队，团队执行“模拟公司化运营”的模式，还建立了“项目委员会”“技术委员会”指导下的项目竞争机制，推行总师负责制，构建总师负责、责权对等的管理体制。

　　模式转变之下，研发人员的积极性和创造性被充分激发。SV-BU先后承接多项国家级、省部级及公司级科研课题，申报核心专利近50项；Sharing-VAN自动驾驶汽车将陆续交付北京、浙江、广东和湖南等地客户；智能车大赛无人驾驶领军奖和最佳速度奖、世界工业设计大会“十佳原创设计奖”、2020德国IF设计大奖等多项殊荣接踵而来。

　　此外，为营造良好的“双创”生态，东风公司技术中心还打造了“智慧生态圈”，建立了“T·创实验室”，并每年拿出1亿元用于创新平台的建设。

　　地下或室内停车场车位难找怎么办？泊车时方向盘总是忘了回正怎么办？汽车钥匙能否与手表合二为一？2020年7月30日，东风公司技术中心在T创实验室举行智慧生态圈创意项目验收评审会。《智能联网停车导航技术》、《方向盘转角显示功能》、《基于手环的汽车启动方式》、《排气噪声个性化定制系统》4个项目均以高分通过验收。

　　据悉，“智慧生态圈”2020年共计征集创意489条，同比上年增长105.5%。从2017年运行至今，“智慧生态圈”已累计征集创意1031条，累计组建创意实施团队26个，已验收创意项目7项，创意成果车型应用2项。

　　去年，东风公司技术中心第五届科技创新周上，100余件创新展品、30场技术发表、23场技术论坛，即是东风公司硬核技术实力的集中展示。

　　改革持续深化 活力竞相迸发

　　2019年伊始，东风公司总部各职能部门的部长们“变成”了经理，至此，东风的干部管理从“身份管理”真正转向“岗位管理”。

　　这是东风公司深入推进三项制度改革，全面实施高管任期制、契约化管理，深入推进国有企业经理层市场化选聘的重要举措之一。

　　打破“铁饭碗”，端走“铁交椅”，东风以能力和绩效为导向选拔任用高管人员，逐年逐步实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减，三项制度改革在东风全面铺开，职业经理人制度加快推行，2020年累计选聘81人。

　　沿着三项制度改革的方向，东风公司技术中心制定了商品开发项目经理机制，并延伸启动了“1+1+n”研发人才多元化激励机制试点。其中，两个“1”分别指构建商品开发项目激励机制和构建科研课题股份制激励机制，“n”指构建敏捷性专项+激励机制。2018年至2019年间，东风公司技术中心先后对12个项目进行试点，形成了系列研发成果。2020年，这一激励机制的2.0 Plus版更实现了项目和人员的全覆盖。

　　“研发人才多元化激励机制，改变了以往的分配模式和分配结构，实现薪酬能增能减，使同层级职工收入差距达到1-10倍，远高于行业水平。”东风公司技术中心人力资源部相关负责人表示，研发项目制激励及核心技术孵化机制的实施，正为研发团队注入强劲活力。

　　得益于这一机制，在东风公司技术中心负责动力总成标定工作的“85”后女博士张旎，工作8年不到已晋升为副总工程师。作为电控领域最紧缺的专家，她同时也入选了“1118人才工程”培养计划。同为“85后”博士生的赵春来，在轮毂电机领域表现突出，工作4年即被提为主任工程师。

东风公司董事长、党委书记竺延风致辞

　　“公司要进一步完善研发体制机制和激励制度，营造更加良好的创新生态，特别是对那些埋头苦干，不计名利的学科带头人、专业带头人、项目负责人和专家，为他们创造安心专注的环境，让广大科技人员干有所为、劳有所得、业有所成、名有所获。”东风公司董事长、党委书记竺延风在东风公司技术中心第五届科技创新周上表示。

　　科学技术是第一生产力，创新是引领发展的第一动力。“十四五”时期，东风公司制定了科技战线的使命，即以市场为导向，奋力打造有竞争力可持续发展的产品和技术，为卓越一流提供强大动力。

　　而随着《国企改革三年行动方案》的贯彻实施，东风公司紧抓资本市场深化改革的重大机遇，回归A股创业板发行上市，加快推进资产证券化改革。目前，首发审核获得通过，登陆A股已进入倒计时。